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关于创业理论的整理
  • 2020-05-25 16:25:33
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尽管创业渐渐成为一种显学,但仍然会有一些经过验证的创业理论,流行于世。尽管它不能告诉我们什么是对的,但它一定会告诉我们什么是错的。以下,我个人收集的一些关于创业的观点,反正都是狗,不如当一只创业狗。


1、PMF理论


即Product/Market Fit,由马克·安德森于2007年提出,主要观点是任何一家创业公司最关键的事情就是尽快找到产品和市场匹配的地方,并且以此为根基来发展。该理论重点探讨了团队、产品和市场三者的关系,并引出PMF的重要性。安德森认为,所有的创业公司只有两种:一种是PMF的,另一种是没有找到的。


三个衡量标准:


第一、团队的衡量标准。可以定义为CEO、高层团队、工程师和其他关键人物与所做事情的契合度。当一个创业公司摆在眼前的时候,我们会判断,这个团队是否可以抓住这个机会。我们看中的更多是团队的能动效率,而非其经验多少。历史证明,很多成功的公司是由毫无经验的人做成的。


第二、产品的衡量标准。可以定义为一个真实的用户对于该产品的感知,主要指产品的易用性、产品功能的丰富度、反应速度、扩展性、精致度等关乎产品本身的质量问题。


第三、市场的衡量标准。可以定义为该市场的用户数量和增长率。这里的市场有两个假设条件:a市场容量足够大就能够盈利,且收入是可规模化的;CAC(用户获取成本)低于LTV(用户生命周期价值)


当有人认为,“如果没有人使用,那么产品也一定好不到哪去”也就是说,产品和市场息息相关。但安德森认为,产品质量和市场大小是两个完全不相关的概念。典型案例就是世界上最好的操作系统是没人用的,如BeOS、Amiga、NeXT等。


所以,如果我们问创业者或者VC,这三个指标到底哪个最重要,他们多半会说:团队。原因有两点:a在创业早期,比起还没建立的产品、没开发的市场,能了解到的更多信息是团队;b我们受到诸如“人才是最重要的资产”这些话的影响;如果我们问工程师和产品经理,他们一般会回答:产品。因为没有产品,就没有公司。


但安德森认为,这三个指标中,最重要的是市场:当市场有效时,市场可以脱离创业公司自己拉出产品。市场需要被满足,市场也将被满足,满足需求的产品无需太出彩,只要基本可行就行了。同样,市场也不关心团队有多棒,只要他们能做出一款具可行性产品。并且当你市场状况良好,产品和团队会立马升级;当市场无效时,即便拥有最好的产品和团队,也无济于事。按照安德森的原话是:当好团队遇上烂市场,市场赢;当烂团队遇上好市场,市场赢;当好团队遇上好市场,二者会发生奇迹。


因此,创业最重要的就是找到市场/产品的匹配。安德森所说的“市场”,从宏观上讲,跟国内的“风口”概率类似,从微观上讲,就是我们所说的“用户需求”。基于市场/产品的匹配,延伸出创始人/创业公司的匹配、创业公司/规模化的匹配。


三个匹配:


第一、市场/产品的匹配。需要判断两点:a需求是否真实、市场是否有效;b、产品/服务是否是解决这一市场需求的有效手段。


第二、创始人/产品的匹配。主要是指团队的能动效率以及与产品的匹配性。


第三、创业公司/规模化的匹配。重点判断规模化本身,规模化是VC投资的基本条件。


2、AARRR模型


AARRR模型由500 Starups创始人Dave McClure提出,主要观点是搭建一个关于用户生命周期的框架,具体由获取用户(Acquisition)、提高活跃度(Activation)、提高留存度(Retention)、获取收入(Revenue)和传播(Referral)组成。


第一、用户获取。指让用户注册你的产品。在用户获取上,会有几个指标,如用户获取成本、用户获取方式(渠道)、用户规模等。其中,用户获取成本是最为关键的指标。


第二、提高活跃度。当有人注册了但不使用你的产品时,你需要提高他们的活跃度。在活跃度上,一般有两个指标:DAU(日活)和MAU(月活),有些产品甚至还看周活,如游戏。


第三、提高留存率。当有了活跃用户之后,他们会慢慢沉淀下来,但也会有流失用户,这个时候需要提高留存率。在留存率上,也会有几个指标,如次日留存、周留存、月留存等。这些指标的权重由行业决定,不同的业务模型,着重点不一样。


第四、获取收入。当有了有效用户群体之后(用户规模大、高活跃、高留存),公司需要从用户身上获取收入。一般而言,收入是由用户基数、客单价、转化率、复购率等因素决定的。


第五、传播。当一款好的产品或服务,受到用户认可后,会发生传播行为。而传播反过来又在促进或削弱用户获取、活跃度、留存、获取收入等流程。通过口碑的方式,形成正反馈或负反馈效应。


AARRR模型与国内的“拉新—留存—转化—流失”的产品生命周期理论类似,为我们把握产品和服务的生命周期,有一定借鉴意义。


3、MVP理论


即最小化可行性产品(Minimum Viable Product),由《精益创业》一书中提出,主要观点是用最快的方式,以最少的精力完成“开发-测量-认知”的反馈循环。总体路径是:目标用户—小范围实验—反馈修改—产品迭代—获得核心认知—高速增长



MVP适用于早期阶段,多见于软件行业、服务行业、内容行业等。MVP的本质是低成本地探索未知领域,而一旦MVP完成验证后,创业公司需迅速规模化。规模化需要从成熟市场招人,梳理商业模式、管理流程等。因此,从这个角度讲,我们姑且把公司发展分为两个阶段:


第一、MVP阶段。用于探索未知领域,属于创造部分,不确定性因素很重。这是创始团队和产品、市场的一个博弈。


第二、规模化阶段。当MVP模型验证成功后,创始团队需从成熟市场和大公司扩充团队,如技术、产品、运营、HR、财务等,这些东西是已知的。


4、用户参与层次模型


由Greylock合伙人Sarah Tavel提出,该模型认为,用户参与分为三层:核心用户增长阶段、活跃用户留存阶段、生成产品本身的良性循环阶段。


第一、核心用户增长阶段。单纯的用户数快速增长并不是产品成功的充分条件,原因在于,每一款产品(至少在初期)都是一个为用户提供完成特定“核心动作(core action)”的平台。所谓“核心动作”,就是核心用户使用产品的核心功能。如微信让你随时沟通;微博让你随时表达自己;优酷让你上传自制视频;映客让你随时发起直播等。但并不是所有的“核心动作”都足以让特定的一款产品能够依赖它获取足够数量的用户。衡量的标准就是:产品为用户提供的“核心动作”能为我带来多少活跃用户。而用户是否可以完成“核心动作”由两个因素决定:动机和能力。


第二、活跃用户留存阶段。关注活跃留存时,需要考虑两个维度:a、用户利益是否会随着使用次数/时间的增长而增长。也就是说,在使用产品时,用户显性或隐性地增加了产品的可用数据,公司可通过这些数据进一步提升产品体验;b、用户如果离开你的产品,他所损失的利益是否足够大。也就是说,用户使用产品的次数/时间越多,其离开产品损失的东西就越多。这样的产品在某种程度上代表了用户的个人身份,已经成为用户生活的一部分。反面例子:如Secret 和 Yik Yak,虽然在用户增长阶段表现很好,但在用户留存阶段却很失败。


第三、生成产品自身的良性循环阶段。现有用户的参与模式是否足以在产品内部产生多个良性循环,如网络效应、马太效应、壁垒的叠加性、品牌效应、成本递减收益递增等。


完成以上三个阶段,通常便达到10亿美金的规模。


5、创新的非连续性


底层逻辑来源于熊彼特的创新理论,后来逐渐衍生出创新的连续性和非连续性。渐变式创新来源于连续性,突破式创新来源于非连续性。


第一、经验主义是连续性的。经验主义来源于归纳,而人类99%的知识来源于归纳,归纳的前提是连续性的。经验能否预测未来,取决于产业周期是否连续。当产业周期处于连续状态时,归纳法比较有效,可以用经验来指导未来,比如在移动互联网的产业周期里。当市场遭遇不连续性时,由于产业本身的S曲线变化,在一个新的S曲线里面,两条曲线的性质和趋势根本不一样,这时,过去的数据不但没用,反而有害。当前,我们就处于新旧技术的交替时代。


第二、经济发展沿双S曲线进步,技术发展的不连续性不可避免。双S曲线认为,社会不是沿着直线进步,而是沿着双S曲线进步,而双S曲线进步就是现实中的不连续性。两个S曲线之间的间隙,代表着技术的不连续性,能否跨越这个不连续性,关乎企业的生死存亡。作为一家公司,如果跨过去,就迎来新的生命周期,如腾讯从QQ跨到微信,阿里从B2B、淘宝、天猫一直跨到支付宝、阿里云、菜鸟物流等;如果跨不过去,就迎来创新者的窘境,如柯达、诺基亚等。


之所以会存在创新者窘境,原因就在于创新的非连续性,这种非连续性就是创业公司的机会,且容易诞生独角兽。


6、创新者的窘境


创新者的窘境认为,成熟公司属于主流市场,遵循的是延续性创新,在已知产品的基础上,可以推出更好的产品;创业公司属于新兴市场,遵循的是破坏性创新,适合推出未知产品,或者是产品的重新组合。


成熟企业之所以面临创新者窘境,主要有以下几点原因:


第一、成熟企业拥有成熟的产品结构和价值网络。当一个市场越成熟,它的价值网络和产品结构就越成熟,它的产业链上下游的关系就越复杂。尽管破坏性技术一般都由成熟企业研制出来,但成熟企业缺乏快速、有效的验证手段。有时候即使企业本身想变,但它的上游供应链和下游客户未必想变。因此,便留给创业公司机会。


第二、回不去的低端市场。主要有三点原因:高端市场享有很高的利润率;成熟企业的上下游合作伙伴向高端市场的迁徙;削减成本进入低端市场并获取利润的难度非常大。


三、新兴市场的不确定性。成熟企业擅长做确定性的事情,面对新兴市场的不确定性,其组织能力、动员能力、战略能力与创业公司相比,优势不足。


由于《创新者的窘境》一书所观察的案例多集中在IT行业和硬件行业,有些观点未必适合今天的互联网行业,但也可作为参考,且2B项目的参考意义大于2C项目。


7、可重复发生收入与用户粘性


可重复发生收入,指的是当公司获得用户后,通过产品、服务或者各类优势粘住客户,使得用户持续使用公司的产品或者服务,公司可获得重复发生的收入。


可重复发生的收入情形下,影响公司价值和生意模式的因素有很多,包括客户购入成本、客户未来的退订率以及客户生命周期的价值等。以零成本或负成本的代价,获得用户是最佳的商业模式。相反,那些盲目砸钱,以离谱的价格获得用户的商业模式,多半是致命的。当然,不排除这类公司中,有个别公司在最早期为了构建规模壁垒,而采取烧钱方式。


用户留存比例,是另一个关键指标。当用户留存比例小,未来收入的可重复发生的比例就较低。公司可以通过新增用户和增加原有用户的单位支出而提高远期的收入,但是,这种生意模式也不是完美的。最佳的生意就是用户留存比例接近100%,并且老用户不断增加消费金额,留存价值超出100%。


将生意模式转换为可重复发生收入的模式,几乎成为这些年众多美国公司努力的方向。如传统的软件公司,正在从过去一次性销售软件获得收入的模式,转换为SAAS模式,按年度进行收费。新兴的SAAS公司一开始就是这种模式,如salesforce。一些老牌公司也开始了这一切换,典型如Adobe和微软公司。


刀架刀片模式是吉列公司开创的商业模式,通过低价或者免费销售剃须刀刀架,高价销售易耗的刀片获取利润。刀架刀片模式,也属于重复发生收入的范畴。刀架的销售存量构成未来各期收入重复发生的基数,对于这类商业模式来说,扩大“刀架”的保有量,牢牢控制“刀片”、提高“刀片”的日消费量,对于整个商业模式至关重要。


8、关于壁垒性


对于VC可投资的创业公司来说,最好的壁垒性就是垄断。关于垄断,借鉴《从0到1》的观点,对我们以后认识壁垒性有所帮助。


第一、技术优势。创始团队的技术壁垒非常高,导致一般团队做不了。适用于技术型公司,典型例子:谷歌。


第二、网络效应。尽管它的准入门槛很低,但随着需求方和供给方越来越多,网络效应会越来越明显。适用于运营型公司和平台型公司。双边网络例子如淘宝、滴滴等,单边网络例子如微信、Facebook等。


第三、规模经济。随着规模越来越大,提供产品和服务的成本越来越低,收益也就越来越大。典型例子:微软、京东。


第四、品牌效应。通过极致的产品体验,获取口碑,占领用户心智。适用于产品型公司,典型例子:苹果、海底捞等。


创新是一门学问,创业更是。创新和创业的中间,隔着规模化和商业化。当一个事涉及到规模化和商业化时,它必定带有扩张和杀戮。但好在,商业的本质是多次博弈,规模化也只是更大的多次博弈而已。于我而言,主体与主体之间的关系分多次博弈和单次博弈两种,多次博弈是向善的,单次博弈是向恶的,典型例子就是火车站经济。今天我们讲创业,很多都是多次博弈,所以它是向善的,典型例子就是用户体验这个词的泛滥。要不是向善,谁管用户死活。


所以,创业让用户更美好。